Estratégia parece ser um conceito morto nos dias de hoje. As mudanças são intensas demais para a estratégia. Os clientes (as organizações) parecem não querer continuidade e sim entusiasmo, agitação. Em meio a este cenário, o posicionamento estratégico não faz sentido. O que importa é agilidade e inovação contínua.
Concordo parcialmente com a afirmação acima. Estratégia é muito mais que posicionamento. Trata-se do desenvolvimento de recursos que permitirão à empresa criar valor e diferenciação neste mundo de mudanças.
Infelizmente (ou felizmente) é preciso comprometimento (tempo e dinheiro) para desenvolver essa capacidade de diferenciação. É algo que depende do talento das pessoas e da cultura organizacional. Não é da noite para o dia e se fosse algo fácil não teríamos uma taxa de sucesso de apenas 10% entre startups, por exemplo.
Índice
Estratégia à moda antiga
Não me leve a mal. Não sou tão velho mas meu modesto conhecimento de estratégia foi construído com base em análise SWOT, matriz BCG, Peter Drucker, Michael Porter e olhando para empresas como GM, P&G, IBM, Dell, Xerox, etc. A estratégia me foi ensinada para operar algo interno (controlável) e prever e me adaptar a algo externo (incontrolável).
Hoje em dia gostamos de dar nomes bonitos às coisas. Uma startup para ter sucesso precisa ter a ideia, o timing, profiling, etc. Penso que para tudo isso podemos utilizar o modelo das 5 forças de Porter (com as devidas adaptações é claro).
Temos dezenas de frameworks e metodologias que prometem resolver todos os problemas estratégicos da organização. Quero falar um pouco sobre estratégia nas metodologias ágeis.
Estratégia e metodologias ágeis
Até mesmo um dos idealizadores do agile, Dave Thomas, afirma que:
The word ‘agile’ has been subverted to the point where it is effectively meaningless.
O que observo: é uma grande metodologia, muitos usam, quase ninguém usa direito, ninguém faz dinheiro com ela.
Como um bom dinossauro que estudou gestão de projetos com o PMBOK (quarta edição pra ser mais específico), questiono como as metodologias ágeis são utilizadas, especialmente no Brasil. Se você é capaz de traduzir todo o PMBOK para um guia de 17 páginas… bem, quem sou eu para dizer que não deve fazê-lo.
O desenvolvimento ágil, scrum, kanban, scruban, kancrum ou o que quer que seja, move o foco dos resultados para as entregas. É um bando de gente buscando acender a luz verde do projeto com base em entregas, não resultados. O que vai para a produção geralmente é um lixo e não oferece sustentação a longo prazo.
Os PMs (project managers ou gerentes de projetos) se tornam mais importante que os AMs (account managers ou gerentes de contas/operações). Não há franqueza, transparência e/ou alinhamento com os executivos da empresa.
Incrível como todo projeto numa metodologia ágil dá certo…
É óbvio que vai dar! A maioria das empresas as utilizam de forma errada, sem qualidade, sem alinhamento com gestores e sem oferta de valor para a entrega. Vão errar onde? É só colar um monte de post it, fazer zilhões de reuniões improdutivas, brincar de pilotar o projeto e pronto. Verdinho entregue!
Não me leve a mal. Metodologias ágeis têm seu valor, desde que empregadas corretamente (o que acontece muito pouco).
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Fases do pensamento estratégico
Gosto de conversar com executivos à moda antiga. Para eles estratégia é um conjunto de ações e iniciativas projetadas para atingir um objetivo de longo prazo (perfeito!). Nos negócios, objetivo de longo prazo é crescimento lucrativo.
Um bom plano de ação envolve três fases do pensamento estratégico:
Diagnóstico: Onde estamos?
É necessário um diagnóstico da situação interna e externa.
Internamente, devemos olhar para alguma forma de análise financeira que nos diga onde a empresa está ganhando ou perdendo dinheiro. Além disso, é necessária alguma forma de análise do modelo de negócio para determinar os pontos fortes e fracos da empresa e como eles correspondem ao desempenho financeiro.
Externamente, precisamos observar os concorrente atuais e emergentes. Podemos até usar o modelo das 5 forças de Porter. Ele pode parecer antiguado para os dias atuais mas não o usaremos para prescrever estratégias. Este modelo pode servir para gerar uma perspectiva dinâmica sobre o que está acontecendo competitivamente.
O segundo diagnóstico externo essencial é uma análise de mercado e de clientes. Onde estão as oportunidades de crescimento? Como as necessidades, desejos e comportamentos dos clientes estão evoluindo? Que tipo de novos segmentos de mercado estão surgindo?
Alternativas: O que podemos fazer?
Grandes estrategistas passam muito tempo analisando movimentos passados. Eles fazem isso para apresentar aos líderes as alternativas possíveis para lidar com diferentes situações. Nos negócios, as alternativas estratégicas geralmente são escassas, muitas vezes reduzidas à liderança de custos, diferenciação ou inovação disruptiva. Convém adotar três perspectivas diferentes para desenvolver sua lista de alternativas estratégicas:
- Que tipo de movimentos de desempenho são necessários para aumentar o lucro? Isso envolve considerar movimentos de mercados adjacentes, novos produtos, segmentos, excelência operacional e reestruturação de portfólio.
- Que tipo de modelos de negócios são necessários para dar suporte às mudanças no desempenho? Eles podem ser agrupados em modelos que envolvem uma personalização da proposta de valor (do pioneirismo à co-criação) ou também um escopo de eficiência no sistema de entrega de valor (começando com a eficiência do volume e avançando para a eficiência do ecossistema). As oportunidades de superar a concorrência se fortalecem combinando rapidamente uma nova proposta de valor com um novo sistema de entrega de valor.
- Que tipo de experimentos inovadores são necessários para dar aos modelos de negócios uma vantagem verdadeiramente competitiva? Nem todas as possibilidades são igualmente relevantes. O retorno da inovação provavelmente será maior se melhorar/ampliar os movimentos de desempenho e os modelos de negócios que estão sendo avaliados. Não quer dizer que experimentos isolados não sejam importantes mas possivelmente trarão um retorno relativamente menor.
Escolha: O que devemos fazer?
Estratégia é escolha. Os líderes precisam concentrar o esforço da organização, foco. Eles precisam liderar a seleção de um número limitado de iniciativas estratégicas, com base no valor potencial de criação vs. risco de execução. Idealmente, devem existir três conjuntos de iniciativas: o desempenho muda o hoje (curto prazo), novos modelos de negócios impactam o amanhã (médio prazo) e experimentos para fornecer a vantagem competitiva garantem o depois de amanhã (longo prazo).
O risco de execução é fundamental para essa escolha e depende de como as capacidades e oportunidades de mercado necessárias serão desenvolvidas. Geralmente subestimamos os desafios. As aquisições precisam ser integradas e a cultura organizacional deve ser nutrida.
Consultores e empresas de consultoria
A estratégia não está morta. Só não está sendo feita da forma como deveria. Falar para seus clientes que seu trabalho é estratégico não é mais um diferencial, visto que todo mundo fala isso hoje em dia.
Claro que, para vender seu peixe, você precisa chamá-lo de estratégico (mesmo que não seja). Você pode até agregar outros termos como “insights”, “plano de ação”, “diagnóstico”, “modelagem”, “prototipagem” e mais um monte de palavras “trends”.
Pois saiba que isso não o levará muito longe, salvo queira apenas acender a luzinha verde ao final do projeto.
Quer fazer estratégia de verdade? Faça pesquisas (muitas pesquisas), crie um método repetível e execute tarefas de forma confiável.
As pessoas/empresas nem sempre vão comprar sua estratégia, paciência. Não quer dizer que não precisam dela, geralmente precisam. Os que não adotam as estratégias propostas por um estrategista estão mais preocupados em realizar um bom trabalho de forma rápida.
A luz verde ao final do dia pode ser mais interessante que o lucro ao final do ano. Isso pode ser uma bomba para as organizações.
Ouvir alguém falar sobre estratégia é muito cansativo (se você leu até aqui pode estar pensando isso), a menos que você esteja realmente interessado em estratégia.
Você estará fazendo estratégia quando:
- exigir que seu cliente se engaje na sua estratégia não através de uma super apresentação mas a partir de uma página bem redigida, sem gráficos;
- o preço da sua consultoria for consideravelmente alto a ponto do seu cliente se sentir obrigado a ter retorno para cada centavo investido;
- você utilizar ferramentas de ponta e saber como tirar proveito delas;
- fizer pesquisas e tratamento de informações seguindo uma metodologia;
- extrair e interpretar dados de forma confiável e com qualidade.
Estratégia sem dados é algo muito arriscado. Conheci apenas uma pessoa na minha vida que conseguia pensar estrategicamente sem que lhe fossem apresentados dados. Felizmente, tive a oportunidade de trabalhar com esta pessoa por um tempo e foi revelador.
Agora, se você vende estratégia mas não está muito preocupado com ela, adote uma metodologia ágil de venda (hehehe). Para completar, crie um título legal para o seu perfil no seu LinkedIn. Algo do tipo “Ninja de algo” ou “Guru de alguma coisa”.
Incrível, uma busca por esses cargos “gourmetizados” revela que temos tanta gente inteligente por aí, capazes de utilizar o pensamento estratégico para melhorar o ambiente ao seu redor…
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Considerações finais
A estratégia está mais viva do que nunca, basta sabermos empregá-la em nossos negócios.
É preciso que a cultura organizacional esteja amarrada à visão estratégica do negócio. A integração entre as equipes (internas e externas) cria um cenário favorável de alinhamento estratégico na organização.
O uso de novas metodologias e ferramentas visa facilitar a compreensão do planejamento estratégico e táticas abordadas.
É importante que todos os níveis da organização tenham um visão holística da estratégia para que possam contribuir significativa e ativamente.
E na sua empresa? Estão dando a devida atenção à estratégia? Conte-me, quais as dificuldades que você encontra para implementar o pensamento estratégico na sua empresa?
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