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¿Dónde está la estrategia?

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¿Dónde está la estrategia?

La estrategia parece ser un concepto muerto en estos días. Los cambios son demasiado intensos para la estrategia. Los clientes (organizaciones) parecen no querer continuidad, sino entusiasmo, entusiasmo. En medio de este escenario, el posicionamiento estratégico no tiene sentido. Lo que importa es la agilidad y la innovación continua.

Estoy parcialmente de acuerdo con la declaración anterior. La estrategia es mucho más que posicionamiento. Se trata de desarrollar recursos que permitan a la empresa crear valor y diferenciarse en este mundo cambiante.

Desafortunadamente (o afortunadamente) se necesita compromiso (tiempo y dinero) para desarrollar esta capacidad de diferenciación. Depende del talento de las personas y de la cultura organizacional. No es de la noche a la mañana y si fuera algo fácil no tendríamos una tasa de éxito de solo 10% entre startups, por ejemplo.

Estrategia pasada de moda

No me malinterpretes. No soy tan viejo, pero mi modesto conocimiento de estrategia se basó en análisis FODA, matriz BCG, Peter Drucker, Michael Porter y en empresas como GM, P&G, IBM, Dell, Xerox, etc. Me enseñaron la estrategia para operar algo interno (controlable) y para prever y adaptarme a algo externo (incontrolable).

Hoy en día nos gusta poner nombres bonitos a las cosas. Una startup para tener éxito necesita tener la idea, el tiempo, el perfil, etc. Creo que para todo esto podemos utilizar el modelo de las 5 fuerzas de Porter (con las adaptaciones adecuadas, claro).

Contamos con decenas de frameworks y metodologías que prometen solucionar todos los problemas estratégicos de la organización. Quiero hablar un poco sobre estrategia en metodologías ágiles.

Estrategias y metodologías ágiles

Estrategias y metodologías ágiles

Incluso uno de los creadores del ágil, Dave Thomas, dice:

La palabra 'ágil' se ha subvertido hasta el punto en que efectivamente carece de significado.

Lo que observo: es una gran metodología, muchos la usan, casi nadie la usa adecuadamente, nadie gana dinero con ella.

Como buen dinosaurio que estudió gestión de proyectos con PMBOK (cuarta edición para ser más específicos), cuestiono cómo se utilizan las metodologías ágiles, especialmente en Brasil. Si puede traducir todo el PMBOK en una guía de 17 páginas ... bueno, ¿quién soy yo para decir que no debería hacerlo?

Desarrollo ágil, scrum, kanban, scruban, kancrum o lo que sea, mueve el enfoque de los resultados a las entregas. Es un grupo de personas que buscan encender la luz verde en el proyecto en función de las entregas, no de los resultados. Lo que entra en producción suele ser basura y no proporciona soporte a largo plazo.

Los PM (directores de proyectos o directores de proyectos) se vuelven más importantes que los AM (directores de cuentas o directores de cuentas / operaciones). No hay apertura, transparencia y / o alineación con los ejecutivos de la empresa.

Increíble cómo funciona cada proyecto en una metodología ágil ...

¡Obviamente funcionará! La mayoría de las empresas los usan de manera incorrecta, sin calidad, sin alineación con los gerentes y sin ofrecer valor por la entrega. ¿Dónde irán mal? Solo pegue un montón de notas post-it, haga millones de reuniones improductivas, juegue a pilotar el proyecto y eso es todo. ¡Trigo entregado!

No me malinterpretes. Las metodologías ágiles tienen su valor, siempre que se utilicen correctamente (lo que ocurre muy poco).

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Fases del pensamiento estratégico

Me gusta hablar con los ejecutivos a la antigua. Para ellos La estrategia es un conjunto de acciones e iniciativas diseñadas para lograr un objetivo a largo plazo. (¡Perfecto!). En los negocios, El objetivo a largo plazo es el crecimiento rentable..

Un buen plan de acción implica tres fases de pensamiento estratégico:

Diagnóstico: ¿Dónde estamos?

Es necesario un diagnóstico de la situación interna y externa.

Internamente, debemos buscar alguna forma de Análisis financiero que nos dice dónde está ganando o perdiendo dinero la empresa.. Además, alguna forma de Análisis del modelo de negocio para determinar fortalezas y debilidades. de la empresa y cómo se corresponden con el desempeño financiero.

Externamente, Necesitamos mirar a los competidores actuales y emergentes.. Incluso podemos usar el modelo de 5 fuerzas de Porter. Puede parecer anticuado hoy, pero no lo usaremos para prescribir estrategias. Este modelo puede servir para generar una perspectiva dinámica de lo que está sucediendo competitivamente.

El segundo diagnóstico externo esencial es un análisis de mercado y de clientes. ¿Dónde están las oportunidades de crecimiento? ¿Cómo están evolucionando las necesidades, deseos y comportamientos de los clientes? ¿Qué tipo de nuevos segmentos de mercado están surgiendo?

Alternativas: ¿Qué podemos hacer?

Los grandes estrategas pasan mucho tiempo analizando movimientos pasados. Hacen esto para presentar a los líderes Posibles alternativas para afrontar diferentes situaciones. En los negocios, las alternativas estratégicas a menudo son escasas, a menudo se reducen a liderazgo en costos, diferenciación o innovación disruptiva. Querrá tomar tres perspectivas diferentes para desarrollar su lista de alternativas estratégicas:

  1. Que tipo de movimientos de rendimiento son necesarios para aumentar las ganancias? Esto implica considerar movimientos en mercados adyacentes, nuevos productos, segmentos, excelencia operativa y reestructuración de cartera.
  2. Que tipo de modelos de negocio son necesarios para soportar cambios en el desempeño? Pueden agruparse en modelos que implican un personalización de la propuesta de valor (de pionero a la cocreación) o también un alcance de eficiencia en el sistema de entrega de valor (comenzando con la eficiencia del volumen y progresando hacia la eficiencia del ecosistema). A Las oportunidades para vencer a la competencia se fortalecen al combinar rápidamente una nueva propuesta de valor con un nuevo sistema de entrega de valor..
  3. Que tipo de experimentos innovadores ¿Son necesarios para dar a los modelos de negocio una verdadera ventaja competitiva? No todas las posibilidades son igualmente relevantes. Es probable que el rendimiento de la innovación sea mayor si se mejoran o amplían los movimientos de rendimiento y los modelos de negocio evaluados. Esto no quiere decir que los experimentos aislados no sean importantes, pero posiblemente traerán un retorno relativamente menor.

Opción: ¿Qué debemos hacer?

La estrategia es elección. Los líderes deben enfocar el esfuerzo y el enfoque de la organización. Deben liderar la selección de un número limitado de iniciativas estratégicas, en función del valor potencial de creación vs. riesgo de ejecución. Idealmente, debería haber tres conjuntos de iniciativas: actuación cambios hoy (corto plazo), nuevos modelos de negocio impacto mañana (mediano plazo) y experimentos para brindar la garantía de ventaja competitiva pasado mañana (largo plazo).

LOS el riesgo de ejecución es fundamental para esta elección y depende de cómo se desarrollarán las capacidades y oportunidades de mercado necesarias. Generalmente subestimamos los desafíos. Las adquisiciones deben integrarse y la cultura organizacional debe nutrirse.

Consultores y firmas consultoras

La estrategia no esta muerta. Simplemente no se está haciendo como debería. Decirle a sus clientes que su trabajo es estratégico ya no es un diferenciador, ya que todos lo dicen hoy.

Por supuesto, para vender su pescado, debe llamarlo estratégico (incluso si no lo es). Incluso puede agregar otros términos como "conocimientos", "plan de acción", "diagnóstico", "modelado", "creación de prototipos" y muchas más palabras "tendencias".

Bien se que no te llevará muy lejos, a menos que solo desee encender la luz verde al final del proyecto.

¿Quieres hacer una estrategia real? Investigue (mucha investigación), cree un método repetible y realice tareas de manera confiable.

A las personas / empresas no siempre comprarán su estrategia, paciencia. No significa que no lo necesiten, normalmente lo necesitan. Aquellos que no adoptan las estrategias propuestas por un estratega están más preocupados por hacer el trabajo rápidamente.

La luz verde al final del día puede ser más interesante que la ganancia al final del año. Esto puede ser una bomba para las organizaciones.

Escuchar a alguien hablar sobre estrategia es muy agotador (si ha leído hasta aquí, puede estar pensando en eso), a menos que esté realmente interesado en la estrategia.

Estarás haciendo estrategia cuando:

  • exigir que su cliente se involucre en su estrategia no a través de una súper presentación sino desde una página bien escrita, sin gráficos;
  • el precio de su consultoría es considerablemente alto hasta el punto de que su cliente se siente obligado a recibir un retorno por cada centavo invertido;
  • utiliza herramientas de última generación y sabe cómo aprovecharlas;
  • realiza investigación y tratamiento de información siguiendo una metodología;
  • extraer e interpretar datos de forma fiable y con calidad.

La estrategia sin datos es muy arriesgada. Solo conocí a una persona en mi vida que podía pensar estratégicamente sin que se le presentaran datos. Afortunadamente, tuve la oportunidad de trabajar con esta persona por un tiempo y fue revelador.

Ahora bien, si vendes estrategia pero no te preocupa demasiado, adopta una metodología de ventas ágil (jejeje). Además, cree un título legal para su perfil de LinkedIn. Algo como "Ninja de algo" o "Gurú de algo".

Increíblemente, la búsqueda de estas posiciones "gourmet" revela que tenemos muchas personas inteligentes ahí afuera, capaces de usar el pensamiento estratégico para mejorar el medio ambiente que los rodea ...

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Consideraciones finales

La estrategia está más viva que nunca, solo necesitamos saber cómo usarla en nuestro negocio.

La cultura organizacional debe estar ligada a la visión estratégica del negocio. La integración entre los equipos (internos y externos) crea un escenario favorable de alineación estratégica en la organización.

El uso de nuevas metodologías y herramientas tiene como objetivo facilitar la comprensión de la planificación estratégica y tácticas abordadas.

Es importante que todos los niveles de la organización tengan una visión holística de la estrategia para que puedan contribuir de manera significativa y activa.

¿Y en tu empresa? ¿Están prestando la debida atención a la estrategia? Dime, ¿cuáles son las dificultades que encuentra para implementar el pensamiento estratégico en su empresa?

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